{"id":14,"date":"2017-08-31T22:08:43","date_gmt":"2017-08-31T22:08:43","guid":{"rendered":"http:\/\/sarendip.dk\/?page_id=14"},"modified":"2023-05-31T11:53:57","modified_gmt":"2023-05-31T11:53:57","slug":"oplaeg","status":"publish","type":"page","link":"http:\/\/sarendip.dk\/?page_id=14","title":{"rendered":"Opl\u00e6g"},"content":{"rendered":"<p>Her er der eksempler p\u00e5 vigtige temaer og mulige opl\u00e6g. Se i\u00f8vrigt ogs\u00e5 under <a href=\"http:\/\/sarendip.dk\/?page_id=69\">Mere viden<\/a>, s\u00e6rligt <a href=\"http:\/\/sarendip.dk\/?page_id=16\">L\u00e6s mere<\/a>:<\/p>\n<ul>\n<li>Paradokser og dilemmaer i arbejdslivet<br \/>\nParadokser og dilemmaer er et grundvilk\u00e5r i arbejdsf\u00e6llesskaber. De kan opleves som psykosociale belastninger, og kan f\u00f8re til sp\u00e6ndinger og konflikter. Men de kan ogs\u00e5 v\u00e6re motorer for l\u00e6ring og udvikling. Hvordan kan arbejdspladsen skabe et rum for, at medarbejdere og ledere g\u00f8r dilemmaer og paradokser til faglige udviklingsredskaber<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Med f\u00f8lelser p\u00e5 job<br \/>\nI mange professioner spiller f\u00f8lelsesm\u00e6ssigt arbejde en stor rolle. Ofte forst\u00e5s f\u00f8lelser og f\u00f8lelsesarbejdet i et indefra-og-ud-perspektiv, hvilket s\u00e6tter fokus p\u00e5 individet. Der findes ogs\u00e5 perspektiver, hvor der tages et ude-fra-og-ind-perspektiver, hvorved der l\u00e6gges v\u00e6gt de strukturelle og sociologiske vilk\u00e5r for f\u00f8lelsesarbejdet. Her argumenteres for, at f\u00f8lelser m\u00e5 forst\u00e5s, som b\u00e5de-og. Arbejdsf\u00e6llesskabet er et socioteknisk system og f\u00f8lelsesarbejde s\u00e6tter ofte systemet i bev\u00e6gelse. Hvad har det af betydning, n\u00e5r vi fx. ser p\u00e5 betydningen af h\u00f8je f\u00f8lelsesm\u00e6ssige krav. Hvordan kan organiseringen af arbejdet bidrage til at disse fortsat opleves som faglige udfordringer og ikke bliver til belastninger, der skaber behov for dysfunktionelle h\u00e5ndteringsstrategier.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Organisatorisk robusthed og robuste organisationsforandringer<br \/>\nOrganisatorisk robusthed er en mangelvare, som er med til at udfordre kvalitet i arbejde og ydelse. Der findes ikke et quick fix, men der er masser af opm\u00e6rksomhedspunkter &#8211; b\u00e5de tr\u00e6desten og snublesten &#8211; som man kan tage ved l\u00e6re af, hvis man vil pr\u00f8ve at skabe en h\u00f8jere grad af organisatorisk robusthed.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Organisatorisk robusthed gennem l\u00e6rende og eksperimenterende tilgange<br \/>\nOrganisatorisk robusthed er blandt andet kendetegnet ved, at vores organisationer har rum til l\u00e6ring og l\u00e6rende processer. Hvad kendetegner organisationer, der har blik for de l\u00e6rende og eksperimenterende processer og hvordan kan vi arbejde for at underst\u00f8tte gode l\u00e6ringsmilj\u00f8er?<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Der er forskel p\u00e5 robusthed og robusthed: Mellem individuel og organisatorisk robusthed<br \/>\nInidividuel og organisatorisk robusthed st\u00e5r i et gensidigt forhold. De er ikke ens, men de er heller ikke hinandens mods\u00e6tninger. Hvad er forskellen og hvordan spiller de sammen?<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>At udforske balancen mellem stabilitet og forandring<br \/>\n&#8220;Forandring er det eneste konstante&#8221; har v\u00e6ret et mantra i mange \u00e5r. Det g\u00f8r ofte skepsis overfor de l\u00f8bende forandringer til &#8220;modstand mod forandring&#8221;, ogs\u00e5 selvom skepsis kan v\u00e6re sund fornuft og et sp\u00f8rgsm\u00e5l om en respekt for (en robust) kerneopgave. Det er et problem, at meget af s\u00e5vel t\u00e6nkning som praksis ser stabilitet og forandring som modsatrettede poler. Faktisk er det f\u00e6nomener, som betinger hinanden, n\u00e5r vi har med levende systemer at g\u00f8re. Det er denne gensidige betingelse, der er vigtigt i arbejdet for at opn\u00e5 h\u00f8jere grad af organisatorisk robusthed.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Forandring som vare: Koncepter, konsulenter og forandringer i organisering<br \/>\n&#8220;Forandring er det eneste konstante&#8221; er et mantra, som bliver en selvopfyldende profeti. Med &#8220;Br\u00e6ndende platforme&#8221; og andre v\u00e6rkt\u00f8jer sigtes p\u00e5 at medarbejderne motiveres til at flytte sig. Man kan blive en ildsj\u00e6l eller br\u00e6nde ud. For at hj\u00e6lpe med det udvikles der koncepter, v\u00e6rkt\u00f8jer og redskaber, som oms\u00e6ttes i industrien for forandringer. Konsulentverdenen hj\u00e6lper gerne lederne med at styre gennem stormvejret p\u00e5 deres heroiske rejse, hvor de s\u00f8ger at skabe succes de urolige og stormombruste farvande.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Social kapital i en skandinavisk arbejdslivskontekst &#8211; jagten p\u00e5 guldkorn og diamanter<br \/>\nSocial kapital var oprindeligt et sociologisk begreb, som i l\u00f8bet af nogle \u00e5r udviklede sig til ogs\u00e5 at blive et arbejdslivsbegreb i skandinavien. Med social kapital blev det synligt, at nogle arbejdspladser var i stand til\u00a0<em>b\u00e5de<\/em> at kunne opn\u00e5 en st\u00f8rre trivsel samtidig med at de opn\u00e5ede god kvalitet og effektivitet. Det f\u00f8rte \u00a0til at rigtig mange arbejdspladser satte jagten ind p\u00e5 at opn\u00e5 en h\u00f8jere grad af social kapital. En udfordring har dog v\u00e6re, at det ikke rigtig har v\u00e6ret muligt at finde frem til <em>hvad<\/em> det var de arbejdspladser, der lykkedes, faktisk gjorde for at opn\u00e5 den h\u00f8jere sociale kapital.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Overs\u00e6ttelse og meningsskabelse i organisatorisk forandring<br \/>\nN\u00e5r virksomheder og arbejdspladser gennemf\u00f8rer st\u00f8rre forandringsprocesser, implementerer strategier og lignende, er form\u00e5let typisk at forbedre virksomheden. Det kan handle om at forbedre forretningsprocesser, arbejdsgange, trivsel eller meget andet. Her bringes en teknologi, et koncept, eller en id\u00e9 ind i organisationen. Denne beror typisk p\u00e5 viden, der er s\u00f8gt konceptualiseret. Det er ogs\u00e5 typisk viden, som har vist sit v\u00e6rd i andre sammenh\u00e6nge. Lean, Performance management, Kvalitetsledelse, store IT systemer og mange andre. En stor udfordring er imidlertid, at der altid vil v\u00e6re forskel p\u00e5 den arbejdsplads\/virksomhed, de bringes ind i og de sammenh\u00e6nge, hvori s\u00e5danne v\u00e6rkt\u00f8jer er udviklet. N\u00e5r de bringes ind i en ny sammenh\u00e6ng, er der derfor altid behov for at de overs\u00e6ttes <em>&#8220;det sidste stykke vej&#8221;. <\/em>Det skal bidrage til, at\u00a0de rent faktisk underst\u00f8tter de forretningsprocesser og arbejdsgange, som det er form\u00e5let, at de skal underst\u00f8tte. Dette sker faktisk sj\u00e6ldent og er medvirkende \u00e5rsag til at s\u00e5 mange projekter og forandringsprocesser ofte k\u00f8rer af sporet.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Mellemlederens rolle &#8211; overs\u00e6tter og meningsskaber i et komplekst netv\u00e6rk<br \/>\nMellemlederen sidder i en ganske s\u00e6rlig rolle i mange virksomheder og p\u00e5 mange arbejdspladser. Mellemlederen befinder sig i et krydspres, der g\u00f8r vilk\u00e5rene for at ud\u00f8ve ledelse s\u00e6rligt sv\u00e6re. Mellemlederen spiller i den forbindelse ogs\u00e5 en helt s\u00e6rlig rolle ift at overs\u00e6tte og skabe mening i tilknytning til de strategier, teknologier, ideer, koncepter og v\u00e6rkt\u00f8jer, som introduceres p\u00e5 arbejdspladsen. Mellemlederen skal balancere sin loyalitet opad, udad og indadtil og ikke mindst i forhold til den kvalitet som gerne skal afspejle sig i de produkter og ydelser, som udg\u00f8r kerneopgaven.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>F\u00e5 mere ud af trivselsm\u00e5lingen!<br \/>\nTrivselsm\u00e5linger blev som resultat af overenskomstforhandlinger en tilbagevendende begivenhed i det offentlige og er det desuden ogs\u00e5 i det private. Men hvad sker der, n\u00e5r man igangs\u00e6tter trivselsm\u00e5linger og hvad f\u00e5r man faktisk ud af det. Hvis der skabes et rum for opf\u00f8lgning, l\u00e6ring og udvikling kan Trivselsm\u00e5linger v\u00e6re et konstruktivt udviklingsredskab. Men mange steder bliver der ikke sat ressourcer af til s\u00e5danne opf\u00f8lgninger og s\u00e5 ender trivselsm\u00e5linger i v\u00e6rste fald med at blive direkte kontraproduktive: Medarbejdere der bruger tid p\u00e5 at besvare sp\u00f8rgeskemaer og deltage i interviewrunder mister tilliden til arbejdspladsen, hvis der ikke f\u00f8lges op.<\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Her er der eksempler p\u00e5 vigtige temaer og mulige opl\u00e6g. Se i\u00f8vrigt ogs\u00e5 under Mere viden, s\u00e6rligt L\u00e6s mere: Paradokser og dilemmaer i arbejdslivet Paradokser og dilemmaer er et grundvilk\u00e5r i arbejdsf\u00e6llesskaber. De kan opleves som psykosociale belastninger, og kan f\u00f8re til sp\u00e6ndinger og konflikter. Men de kan ogs\u00e5 v\u00e6re motorer for l\u00e6ring og udvikling. [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":[],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/sarendip.dk\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages\/14"}],"collection":[{"href":"http:\/\/sarendip.dk\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"http:\/\/sarendip.dk\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/sarendip.dk\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/sarendip.dk\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=14"}],"version-history":[{"count":6,"href":"http:\/\/sarendip.dk\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages\/14\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":232,"href":"http:\/\/sarendip.dk\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages\/14\/revisions\/232"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/sarendip.dk\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=14"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}