{"id":45,"date":"2017-08-31T22:49:14","date_gmt":"2017-08-31T22:49:14","guid":{"rendered":"http:\/\/sarendip.dk\/?page_id=45"},"modified":"2018-02-07T13:21:19","modified_gmt":"2018-02-07T13:21:19","slug":"om-hykleri-og-idioti-i-organisationer","status":"publish","type":"page","link":"http:\/\/sarendip.dk\/?page_id=45","title":{"rendered":"Lidt om double-bind, hykleri og idioti i organisationer"},"content":{"rendered":"<p>Hvad er \u00e5rsagen til, at du oplever handlinger p\u00e5 din arbejdsplads, som du t\u00e6nker m\u00e5 falde ind under kategorier som hykleri og idioti?\u00a0Er det fordi dine kollegaer og ledere faktisk er omvandrende idioter eller hyklere ind til skind og ben, eller kan der ogs\u00e5 v\u00e6re andre forklaringer?<\/p>\n<p>P\u00e5 arbejdspladser oplever vi ofte, at vi bliver stillet overfor krav og forventninger, som kan v\u00e6re vanskelige at honorere. I en del tilf\u00e6lde bliver der stillet flere samtidige krav til den samme medarbejder, mellemleder eller team, fra forskellige sider. Det kan v\u00e6re de kommer fra forskellige direkt\u00f8rer, fra forskellige afdelinger, eller at nogle af kravene kommer ude fra. Risikoen for at dette optr\u00e6der stiger n\u00e6rmest eksponentielt med st\u00f8rrelsen af organisationen, men er naturligvis s\u00e6rligt udpr\u00e6get i organisationer, hvor der ikke er en tiln\u00e6rmelsesvis f\u00e6lles forst\u00e5else af kerneopgaven og m\u00e5lene. Det forv\u00e6rres endvidere vis arbejdspladsen er i konstant forandring s\u00e5 der ikke er perioder, hvor medarbejdere og ledere kan skabe relationer, der er pr\u00e6get af en vis kontinuitet.<\/p>\n<p>Den enkelte er underlagt et paradoks, et dilemma. Ofte kan det kategoriseres, som en form for <em>double-bind, <\/em>ogs\u00e5 undertiden kaldt for krydspres. <em>Double-bind <\/em>er et\u00a0begreb, der vist f\u00f8rst blev introduceret af Gregory Bateson (antropolog, l\u00e6ringsteoretiker mv)\u00a0 i 50&#8217;erne, netop til at indfange den f\u00f8lelsesm\u00e6ssigt anstrengende situation, der er p\u00e5 spil, n\u00e5r en given person bliver stillet overfor to (eller flere) modsatrettede krav, hvor det ikke er muligt at l\u00f8se det ene uden at kompromittere det andet. I s\u00e5danne situationer bliver du &#8211; eller dine kollegaer, ledere &#8211; stillet over for en umulig opgave. De modsatte krav g\u00e5r ikke v\u00e6k af, at du undlader at handle. Der er s\u00e5 at sige handletvang. Ikke at handle er i den situation\u00a0<em>ogs\u00e5<\/em> en handling.<\/p>\n<p>Et par eksempler (fra hoften) p\u00e5 situationer, der kan opfattes som double-bind i givne situationer kan for eksempel v\u00e6re&#8230;<\/p>\n<ul>\n<li>du skal inddatere oplysninger i et IT-system for at sikre journaliseringen samtidig med, at du skal v\u00e6re tilstede overfor borgeren (socialr\u00e5dgiveren) eller patienten (sundhedspersonalet).<\/li>\n<li>gennem din opv\u00e6kst og fagprofessionelle uddannelse er du blevet (ud)dannet til at du altid skal dyrke en pligtetik, hvor &#8220;den anden&#8221; aldrig er et middel, uden ogs\u00e5 at v\u00e6re et m\u00e5l i sig selv. Du skal v\u00e6re tilstede overfor den enkelte og hj\u00e6lpe vedkommende, netop med udgangspunkt i de behov vedkommende har. I dit nuv\u00e6rende job er du imidlertid underlagt nogle strikse krav om at udvise m\u00e5deholdenhed og n\u00f8jes med at tage afs\u00e6t i de ydelser, som bevilges til givne brugere i givne situationer. Dette er n\u00f8je specificeret med standarder, ydelsesbeskrivelser. Du ved om dine brugere\/patienter, at der findes langt bedre tilgange til at underst\u00f8tte dem i at komme omkring deres komplekse problemer, men du kan ikke bringe det i spil uden at kompromittere systemet.<\/li>\n<li>som mellemleder bliver der stillet krav om at du skal gennemf\u00f8re 360 graders feedback og trivselsm\u00e5linger efter nogle bestemte &#8211; forholdsvis omfattende &#8211; procedurer. Systemerne ligger fast. Du har ikke mulighed for at \u00e6ndre p\u00e5 dem, men der stilles krav om at du skal gennemf\u00f8re dem inden for en periode. Samtidig er din afdeling i en situation, hvor driften er meget h\u00e5rdt sp\u00e6ndt for og budgettet b\u00e6rer pr\u00e6g af \u00e5rs besparelser. Du har derfor hverken tid eller \u00f8konomi til at gennemf\u00f8re en opf\u00f8lgning p\u00e5 m\u00e5lingerne. Til geng\u00e6ld tager besvarelsen af m\u00e5lingerne en del tid fra kerneopgaven. Medarbejderne forventer, at der bliver fulgt op p\u00e5 m\u00e5lingerne (blandt andet fordi de f\u00f8ler et stort pres).<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Double-bind kaster adskillige oplevede &#8220;resultater&#8221; af sig. Dels for den der bliver stillet i et double-bind. Dels for organisationens \u00f8vrige deltagere.<\/p>\n<p>For den, der bliver stillet i et double-bind f\u00f8rer det til et psykosocialt pres. Der er tale om et tvungent &#8220;menings-sammenbrud&#8221;. Der findes ikke mulighed for at mestre situationen. Et oplevet tab af s\u00e5vel mening som kontrol. Vedkommende kan fors\u00f8ge at tolke det s\u00e5kaldte double-bind, som et udtryk for idioti andre steder i organisationen, men det fungerer kun som en mental (kognitiv) forsvarsmekanisme og l\u00f8ser ikke problemet. Hvis du er i en organisation, der konstant skaber double-binds vil du &#8211; for at h\u00e5ndtere presset &#8211; over tid risikere at udvikle en form for kynisme over for f\u00e6nomenet. (I nogle situationer kan den der oplever double-bind have &#8220;magt og agt&#8221; til at skabe helt alternative kreative l\u00f8sninger , der opl\u00f8ser kravene og skaber &#8220;et tredje f\u00e6lles bedste&#8221;).<\/p>\n<p>Et andet resultat, er det som de \u00f8vrige deltagere i organisationer vil opleve. Da det ikke er muligt at indfri begge krav, vil de \u00f8vrige deltagere oplever skinbarlige fejl p\u00e5 nogle processer, de vil opleve at der bliver fortaget handlinger og taget beslutninger som er enten hykleriske eller idiotiske. S\u00e5danne f\u00e6nomener er velbeskrevet.\u00a0I 1989 skrev den svenske organisationsteoretiker Nils Brunsson &#8220;The Organization of Hypocrisy &#8211; Talk, Decisions and Actions in Organizations&#8221;. I 2017 kommer Mats Alvesson og Andr\u00e9 Spicer med bogen &#8220;<span id=\"productTitle\" class=\"a-size-large\">The Stupidity Paradox: The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work&#8221;. Begge b\u00f8ger peger p\u00e5 hvordan hhv. hykleri og idioti er produktet af komplekse organisationer. Krydspres og double-bind kan stort set ikke undg\u00e5s i s\u00e5danne organisationer. N\u00e5r s\u00e5 mange individer og grupper af individer investerer i at skabe noget f\u00e6lles, m\u00e5 det ogs\u00e5 inkludere at interesser st\u00f8der sammen; at fortolkninger af m\u00e5l g\u00e5r i mod hindanden; at udefra kommende begivenheder g\u00f8r, at den ene beslutning kompromitterer tidligere beslutninger eller de rutiner, som er afledt af tidligere beslutninger. Vi er n\u00f8d til at leve med en vis portion af hykleri og idioti. Det betyder dog <em>ikke<\/em>, at vi skal undlade at bek\u00e6mpe omfanget af det.\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Selv om modsatrettede krav i mange situationer m\u00e5 tilsige, at der ikke findes enkle\u00a0<em><\/em>valg, vil nogle valg v\u00e6re mere fornuftige end andre. Processen for at tage de mest fornuftige valg er muligvis en Sisyfos opgave. Men det g\u00f8r s\u00e5 pludselig at Sisyfos&#8217; anstrengelser giver mening.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Hvad er \u00e5rsagen til, at du oplever handlinger p\u00e5 din arbejdsplads, som du t\u00e6nker m\u00e5 falde ind under kategorier som hykleri og idioti?\u00a0Er det fordi dine kollegaer og ledere faktisk er omvandrende idioter eller hyklere ind til skind og ben, eller kan der ogs\u00e5 v\u00e6re andre forklaringer? P\u00e5 arbejdspladser oplever vi ofte, at vi bliver [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":[],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/sarendip.dk\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages\/45"}],"collection":[{"href":"http:\/\/sarendip.dk\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"http:\/\/sarendip.dk\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/sarendip.dk\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/sarendip.dk\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=45"}],"version-history":[{"count":3,"href":"http:\/\/sarendip.dk\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages\/45\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":137,"href":"http:\/\/sarendip.dk\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages\/45\/revisions\/137"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/sarendip.dk\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=45"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}