Her er der eksempler på vigtige temaer og mulige oplæg. Se iøvrigt også under Mere viden, særligt Læs mere:
- Paradokser og dilemmaer i arbejdslivet
Paradokser og dilemmaer er et grundvilkår i arbejdsfællesskaber. De kan opleves som psykosociale belastninger, og kan føre til spændinger og konflikter. Men de kan også være motorer for læring og udvikling. Hvordan kan arbejdspladsen skabe et rum for, at medarbejdere og ledere gør dilemmaer og paradokser til faglige udviklingsredskaber
- Med følelser på job
I mange professioner spiller følelsesmæssigt arbejde en stor rolle. Ofte forstås følelser og følelsesarbejdet i et indefra-og-ud-perspektiv, hvilket sætter fokus på individet. Der findes også perspektiver, hvor der tages et ude-fra-og-ind-perspektiver, hvorved der lægges vægt de strukturelle og sociologiske vilkår for følelsesarbejdet. Her argumenteres for, at følelser må forstås, som både-og. Arbejdsfællesskabet er et socioteknisk system og følelsesarbejde sætter ofte systemet i bevægelse. Hvad har det af betydning, når vi fx. ser på betydningen af høje følelsesmæssige krav. Hvordan kan organiseringen af arbejdet bidrage til at disse fortsat opleves som faglige udfordringer og ikke bliver til belastninger, der skaber behov for dysfunktionelle håndteringsstrategier.
- Organisatorisk robusthed og robuste organisationsforandringer
Organisatorisk robusthed er en mangelvare, som er med til at udfordre kvalitet i arbejde og ydelse. Der findes ikke et quick fix, men der er masser af opmærksomhedspunkter – både trædesten og snublesten – som man kan tage ved lære af, hvis man vil prøve at skabe en højere grad af organisatorisk robusthed.
- Organisatorisk robusthed gennem lærende og eksperimenterende tilgange
Organisatorisk robusthed er blandt andet kendetegnet ved, at vores organisationer har rum til læring og lærende processer. Hvad kendetegner organisationer, der har blik for de lærende og eksperimenterende processer og hvordan kan vi arbejde for at understøtte gode læringsmiljøer?
- Der er forskel på robusthed og robusthed: Mellem individuel og organisatorisk robusthed
Inidividuel og organisatorisk robusthed står i et gensidigt forhold. De er ikke ens, men de er heller ikke hinandens modsætninger. Hvad er forskellen og hvordan spiller de sammen?
- At udforske balancen mellem stabilitet og forandring
“Forandring er det eneste konstante” har været et mantra i mange år. Det gør ofte skepsis overfor de løbende forandringer til “modstand mod forandring”, også selvom skepsis kan være sund fornuft og et spørgsmål om en respekt for (en robust) kerneopgave. Det er et problem, at meget af såvel tænkning som praksis ser stabilitet og forandring som modsatrettede poler. Faktisk er det fænomener, som betinger hinanden, når vi har med levende systemer at gøre. Det er denne gensidige betingelse, der er vigtigt i arbejdet for at opnå højere grad af organisatorisk robusthed.
- Forandring som vare: Koncepter, konsulenter og forandringer i organisering
“Forandring er det eneste konstante” er et mantra, som bliver en selvopfyldende profeti. Med “Brændende platforme” og andre værktøjer sigtes på at medarbejderne motiveres til at flytte sig. Man kan blive en ildsjæl eller brænde ud. For at hjælpe med det udvikles der koncepter, værktøjer og redskaber, som omsættes i industrien for forandringer. Konsulentverdenen hjælper gerne lederne med at styre gennem stormvejret på deres heroiske rejse, hvor de søger at skabe succes de urolige og stormombruste farvande.
- Social kapital i en skandinavisk arbejdslivskontekst – jagten på guldkorn og diamanter
Social kapital var oprindeligt et sociologisk begreb, som i løbet af nogle år udviklede sig til også at blive et arbejdslivsbegreb i skandinavien. Med social kapital blev det synligt, at nogle arbejdspladser var i stand til både at kunne opnå en større trivsel samtidig med at de opnåede god kvalitet og effektivitet. Det førte til at rigtig mange arbejdspladser satte jagten ind på at opnå en højere grad af social kapital. En udfordring har dog være, at det ikke rigtig har været muligt at finde frem til hvad det var de arbejdspladser, der lykkedes, faktisk gjorde for at opnå den højere sociale kapital.
- Oversættelse og meningsskabelse i organisatorisk forandring
Når virksomheder og arbejdspladser gennemfører større forandringsprocesser, implementerer strategier og lignende, er formålet typisk at forbedre virksomheden. Det kan handle om at forbedre forretningsprocesser, arbejdsgange, trivsel eller meget andet. Her bringes en teknologi, et koncept, eller en idé ind i organisationen. Denne beror typisk på viden, der er søgt konceptualiseret. Det er også typisk viden, som har vist sit værd i andre sammenhænge. Lean, Performance management, Kvalitetsledelse, store IT systemer og mange andre. En stor udfordring er imidlertid, at der altid vil være forskel på den arbejdsplads/virksomhed, de bringes ind i og de sammenhænge, hvori sådanne værktøjer er udviklet. Når de bringes ind i en ny sammenhæng, er der derfor altid behov for at de oversættes “det sidste stykke vej”. Det skal bidrage til, at de rent faktisk understøtter de forretningsprocesser og arbejdsgange, som det er formålet, at de skal understøtte. Dette sker faktisk sjældent og er medvirkende årsag til at så mange projekter og forandringsprocesser ofte kører af sporet.
- Mellemlederens rolle – oversætter og meningsskaber i et komplekst netværk
Mellemlederen sidder i en ganske særlig rolle i mange virksomheder og på mange arbejdspladser. Mellemlederen befinder sig i et krydspres, der gør vilkårene for at udøve ledelse særligt svære. Mellemlederen spiller i den forbindelse også en helt særlig rolle ift at oversætte og skabe mening i tilknytning til de strategier, teknologier, ideer, koncepter og værktøjer, som introduceres på arbejdspladsen. Mellemlederen skal balancere sin loyalitet opad, udad og indadtil og ikke mindst i forhold til den kvalitet som gerne skal afspejle sig i de produkter og ydelser, som udgør kerneopgaven.
- Få mere ud af trivselsmålingen!
Trivselsmålinger blev som resultat af overenskomstforhandlinger en tilbagevendende begivenhed i det offentlige og er det desuden også i det private. Men hvad sker der, når man igangsætter trivselsmålinger og hvad får man faktisk ud af det. Hvis der skabes et rum for opfølgning, læring og udvikling kan Trivselsmålinger være et konstruktivt udviklingsredskab. Men mange steder bliver der ikke sat ressourcer af til sådanne opfølgninger og så ender trivselsmålinger i værste fald med at blive direkte kontraproduktive: Medarbejdere der bruger tid på at besvare spørgeskemaer og deltage i interviewrunder mister tilliden til arbejdspladsen, hvis der ikke følges op.