Hvad er årsagen til, at du oplever handlinger på din arbejdsplads, som du tænker må falde ind under kategorier som hykleri og idioti? Er det fordi dine kollegaer og ledere faktisk er omvandrende idioter eller hyklere ind til skind og ben, eller kan der også være andre forklaringer?

På arbejdspladser oplever vi ofte, at vi bliver stillet overfor krav og forventninger, som kan være vanskelige at honorere. I en del tilfælde bliver der stillet flere samtidige krav til den samme medarbejder, mellemleder eller team, fra forskellige sider. Det kan være de kommer fra forskellige direktører, fra forskellige afdelinger, eller at nogle af kravene kommer ude fra. Risikoen for at dette optræder stiger nærmest eksponentielt med størrelsen af organisationen, men er naturligvis særligt udpræget i organisationer, hvor der ikke er en tilnærmelsesvis fælles forståelse af kerneopgaven og målene. Det forværres endvidere vis arbejdspladsen er i konstant forandring så der ikke er perioder, hvor medarbejdere og ledere kan skabe relationer, der er præget af en vis kontinuitet.

Den enkelte er underlagt et paradoks, et dilemma. Ofte kan det kategoriseres, som en form for double-bind, også undertiden kaldt for krydspres. Double-bind er et begreb, der vist først blev introduceret af Gregory Bateson (antropolog, læringsteoretiker mv)  i 50’erne, netop til at indfange den følelsesmæssigt anstrengende situation, der er på spil, når en given person bliver stillet overfor to (eller flere) modsatrettede krav, hvor det ikke er muligt at løse det ene uden at kompromittere det andet. I sådanne situationer bliver du – eller dine kollegaer, ledere – stillet over for en umulig opgave. De modsatte krav går ikke væk af, at du undlader at handle. Der er så at sige handletvang. Ikke at handle er i den situation også en handling.

Et par eksempler (fra hoften) på situationer, der kan opfattes som double-bind i givne situationer kan for eksempel være…

• du skal inddatere oplysninger i et IT-system for at sikre journaliseringen samtidig med, at du skal være tilstede overfor borgeren (socialrådgiveren) eller patienten (sundhedspersonalet).
• gennem din opvækst og fagprofessionelle uddannelse er du blevet (ud)dannet til at du altid skal dyrke en pligtetik, hvor “den anden” aldrig er et middel, uden også at være et mål i sig selv. Du skal være tilstede overfor den enkelte og hjælpe vedkommende, netop med udgangspunkt i de behov vedkommende har. I dit nuværende job er du imidlertid underlagt nogle strikse krav om at udvise mådeholdenhed og nøjes med at tage afsæt i de ydelser, som bevilges til givne brugere i givne situationer. Dette er nøje specificeret med standarder, ydelsesbeskrivelser. Du ved om dine brugere/patienter, at der findes langt bedre tilgange til at understøtte dem i at komme omkring deres komplekse problemer, men du kan ikke bringe det i spil uden at kompromittere systemet.
• som mellemleder bliver der stillet krav om at du skal gennemføre 360 graders feedback og trivselsmålinger efter nogle bestemte – forholdsvis omfattende – procedurer. Systemerne ligger fast. Du har ikke mulighed for at ændre på dem, men der stilles krav om at du skal gennemføre dem inden for en periode. Samtidig er din afdeling i en situation, hvor driften er meget hårdt spændt for og budgettet bærer præg af års besparelser. Du har derfor hverken tid eller økonomi til at gennemføre en opfølgning på målingerne. Til gengæld tager besvarelsen af målingerne en del tid fra kerneopgaven. Medarbejderne forventer, at der bliver fulgt op på målingerne (blandt andet fordi de føler et stort pres).

 

Double-bind kaster adskillige oplevede “resultater” af sig. Dels for den der bliver stillet i et double-bind. Dels for organisationens øvrige deltagere.

For den, der bliver stillet i et double-bind fører det til et psykosocialt pres. Der er tale om et tvungent “menings-sammenbrud”. Der findes ikke mulighed for at mestre situationen. Et oplevet tab af såvel mening som kontrol. Vedkommende kan forsøge at tolke det såkaldte double-bind, som et udtryk for idioti andre steder i organisationen, men det fungerer kun som en mental (kognitiv) forsvarsmekanisme og løser ikke problemet. Hvis du er i en organisation, der konstant skaber double-binds vil du – for at håndtere presset – over tid risikere at udvikle en form for kynisme over for fænomenet. (I nogle situationer kan den der oplever double-bind have “magt og agt” til at skabe helt alternative kreative løsninger , der opløser kravene og skaber “et tredje fælles bedste”).

Et andet resultat, er det som de øvrige deltagere i organisationer vil opleve. Da det ikke er muligt at indfri begge krav, vil de øvrige deltagere oplever skinbarlige fejl på nogle processer, de vil opleve at der bliver fortaget handlinger og taget beslutninger som er enten hykleriske eller idiotiske. Sådanne fænomener er velbeskrevet. I 1989 skrev den svenske organisationsteoretiker Nils Brunsson “The Organization of Hypocrisy – Talk, Decisions and Actions in Organizations”. I 2017 kommer Mats Alvesson og André Spicer med bogen “The Stupidity Paradox: The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work”. Begge bøger peger på hvordan hhv. hykleri og idioti er produktet af komplekse organisationer. Krydspres og double-bind kan stort set ikke undgås i sådanne organisationer. Når så mange individer og grupper af individer investerer i at skabe noget fælles, må det også inkludere at interesser støder sammen; at fortolkninger af mål går i mod hindanden; at udefra kommende begivenheder gør, at den ene beslutning kompromitterer tidligere beslutninger eller de rutiner, som er afledt af tidligere beslutninger. Vi er nød til at leve med en vis portion af hykleri og idioti. Det betyder dog ikke, at vi skal undlade at bekæmpe omfanget af det. 

Selv om modsatrettede krav i mange situationer må tilsige, at der ikke findes enkle valg, vil nogle valg være mere fornuftige end andre. Processen for at tage de mest fornuftige valg er muligvis en Sisyfos opgave. Men det gør så pludselig at Sisyfos’ anstrengelser giver mening.